Persaingan Sebagai Bentuk Kerja Sama Melayani Para Pesaing

Anehnya, persaingan yang ketat justru membantu, bukan menjatuhkan, para pesaing itu sendiri. Jika Honda memberikan nilai lebih kepada konsumen, hal itu akan memacu Ford untuk meningkatkan diri, begitu juga sebaliknya. Hal ini mengingatkan kita pada pepatah, "Besi menajamkan besi, dan orang menajamkan sesamanya” (Amsal 27:17). Tekanan keras dan bertubi-tubi dari orang lain seringkali menjadi cara untuk membuat kita menjadi yang terbaik. Dengan demikian, menjadi pesaing yang tangguh dapat menjadi cara untuk mengasihi para pesaing maupun masyarakat. Negara-negara yang memberangus persaingan dengan memilih perusahaan "juara nasional" dalam industri tertentu pada akhirnya akan mendapati perusahaan tidak dapat berkembang dan hanya menempatkannya pada posisi berpuas diri, kualitas yang sedang-sedang saja, dan akhirnya gagal.

Bukankah masih ada kemungkinan para pesaing akan saling membahayakan dengan bersaing? Jika Ford berhasil membuat kendaraan yang diinginkan konsumen dan menjualnya dengan harga lebih murah dari Honda, bukankah para karyawan Honda bisa kehilangan pekerjaan dan pemegang saham kehilangan investasinya?

Belum tentu. Michael Porter, profesor di Sekolah Bisnis Harvard menegaskan bahwa persaingan di sini bukan berarti bersaing untuk "menjadi yang terbaik" atau "menjadi nomor satu" seperti dalam persaingan “zero-sum” (dengan hasil nol) yang berfokus untuk mengalahkan pesaing – sehingga kemenangan perusahaan yang satu akan menyebabkan kekalahan perusahaan yang lain. Sebaliknya, persaingan berarti bersaing untuk “menjadi unik” untuk menciptakan nilai bagi konsumen dengan cara yang tidak dilakukan pesaing. Nilai ini dapat diciptakan dengan berbagai cara untuk beragam konsumen, sehingga selalu masih ada tempat di pasar yang bersaing untuk berbagai perusahaan berkembang selama mereka bersaing untuk menjadi unik sebagai pencipta nilai dan bukan hanya berusaha melayani konsumen dengan cara (terbaik) yang sama.

Keberhasilan Ford tidak otomatis membuat Honda gulung tikar. Honda justru akan terpacu untuk mencari cara alternatif dalam melayani konsumen, cara yang akan memenuhi kebutuhan yang tidak dilakukan oleh Ford. Ford mungkin mengalahkan Honda di pasar truk, misalnya, tetapi Honda dapat merespons dengan berfokus di pasar lain, seperti pasar mobil ekonomis. Bahkan jika di pasar mobil ekonomis Ford mengalahkan Honda dengan membuat satu jenis mobil ekonomis, Honda dapat menemukan jenis mobil ekonomis lain yang tidak dibuat (atau tidak sebaik yang dibuat) Ford. Honda hanya akan gulung tikar jika tidak bisa menemukan peluang alternatif untuk melayani konsumen secara berkelanjutan—yang dalam hal ini, mempertahankan Honda tetap beroperasi ketika gagal melayani konsumen bukanlah opsi yang dapat dibenarkan atau lebih baik secara moral.

Dalam sebuah wawancara di Sekolah Bisnis Harvard, Porter diminta merangkum "kesalahan-kesalahan strategi yang paling umum." Dan ia menjawab:

Kesalahan terbesar dari semua kesalahan adalah bersaing untuk menjadi yang terbaik, menempuh jalan yang sama seperti yang dilakukan orang lain dan berpikir bahwa entah bagaimana Anda dapat mencapai hasil yang lebih baik. Perlombaan seperti ini sulit dimenangkan. Banyak sekali manajer yang mencampuradukkan efektivitas operasional dengan strategi.

Kesalahan umum lainnya adalah mencampuradukkan pemasaran dengan strategi. Wajar jika strategi muncul dari berfokus pada konsumen dan kebutuhan-kebutuhannya. Maka dari itu, di banyak perusahaan, strategi dibangun di sekitar proposisi/penawaran nilai, yang merupakan sisi permintaan dari persamaan itu. Tetapi... ini juga tentang sisi persediaan, konfigurasi unik dari aktivitas-aktivitas yang memberikan nilai. Strategi menghubungkan pilihan-pilihan di sisi permintaan dengan pilihan-pilihan unik di dalam rantai nilai (sisi persediaan). Anda tidak bisa memiliki keunggulan dalam bersaing tanpa keduanya.[1]

Dengan kata lain, tujuannya bukanlah meyakinkan konsumen bahwa Anda memberikan nilai, tetapi benar-benar memberikannya. Bukan mengalahkan pesaing dalam memberikan nilai, tetapi memberikannya secara unik, melalui kesesuaian yang nyata antara kemampuan (unik) Anda sendiri dengan kebutuhan konsumen.

Dalam tulisan yang sudah digunakan secara luas, Joan Magretta merangkum gagasan utama Porter:

Persaingan untuk menjadi unik mencerminkan pola pikir dan cara berpikir yang berbeda tentang sifat persaingan. Di sini, perusahaan-perusahaan mengejar cara-cara bersaing yang berbeda yang bertujuan melayani berbagai macam kebutuhan dan konsumen. Fokusnya, dengan kata lain, adalah menciptakan nilai lebih bagi konsumen yang dipilih, bukan meniru dan menyamai pesaing….

Bersaing untuk menjadi unik tidak seperti berperang karena keberhasilan satu perusahaan tidak perlu membuat pesaingnya gagal. Tidak juga seperti pertandingan olahraga karena setiap perusahaan dapat memilih untuk menciptakan permainannya sendiri. Analogi yang lebih tepat… mungkin adalah seni pertunjukan. Ada banyak penyanyi dan pelakon yang bagus – masing-masing menonjol dan sukses dengan caranya sendiri. Masing-masing menemukan dan membentuk penontonnya sendiri. Semakin banyak pemain yang bagus, semakin besar jumlah penonton dan semakin berkembang kesenian itu. Penciptaan nilai yang seperti inilah esensi dari penciptaan nilai yang hasilnya positif….

Tentu saja tidak semua perusahaan akan berhasil. Persaingan akan menyingkirkan perusahaan-perusahaan yang kinerjanya kurang baik. Tetapi, perusahaan-perusahaan yang berkinerja baik bisa memperoleh hasil yang berkelanjutan karena mereka menciptakan nilai lebih.[2]

Semua ini sejalan dengan gagasan “persaingan sebagai bentuk kerja sama”. Gagasan ini mengenali fungsi persaingan dalam menghasilkan dan mempromosikan kebaikan bersama. Dan secara spesifik menolak pemikiran bahwa tujuan dari aktivitas persaingan adalah menjatuhkan atau mengalahkan pesaing. Para pesaing berusaha menciptakan nilai bagi para konsumen, memperkaya diri dengan memperkaya orang lain, dan memacu para pesaing untuk melakukan hal yang sama.